传开，集团内部议论纷纷。
支持者认为这是提升效率的必由之路，质疑者则觉得投入巨大且前景未卜。
一些老员工更是对学习使用电脑感到畏难。
何雨柱指示项目团队，先从财务、供应链和生产管理等核心模块入手，在总部和特区、津门的几个试点单位先行先试。
系统开发并不顺利。
集团的业务链条长，业态复杂，标准化流程设计遇到很多实际阻力。
项目团队不得不反复与业务部门沟通，梳理、优化甚至重构现有流程。
对此开发团队怨声载道，很多人更是质疑为什么不买一个现成的回来用，毕竟现在国际上已经有不少比较成熟的管理软件了。
管理软件项目负责人张明远带着密密麻麻的调研笔记向何雨柱汇报，面露难色：“董事长，业务差异性太大，完全标准化恐怕.”
何雨柱翻看着笔记：“告诉他们，ERP不是把现有流程原样照搬进电脑。先做减法，把共性的、核心的流程固化下来。”
“可是.行业也不一样啊。“
“我没有要求一套系统就覆盖所有行业那是不现实的。”
“那我们怎么做？”
“先做通用型的，把财务、仓库、采购、销售这些管理起来，至于生产部分以后再说。”
“好，那他们提的特殊化需求？您看！”
“先不管，你基本的都做不出来，还谈什么特殊化，等你们把基础的做出来了再说。”
“明白了。”
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